茶飲門店連兩年淨減，咖啡仍年增兩萬家：產業淘汰賽已經分流
2025 年茶飲總門店降至約 40.5 萬家，淨減 2.8 萬家；咖啡增至約 23.8 萬家，淨增 2.2 萬家。市場成長背後，兩個品類處在不同生命週期。
市場規模可以成長，門店卻同時減少。這並不矛盾，反而是連鎖業進入成熟期的典型訊號。
依報告引用的窄門餐眼資料，現製茶飲總門店由 2023 年約 44.5 萬家，降至 2024 年 43.3 萬家，再降到 2025 年 40.5 萬家；2024、2025 年分別淨減約 1.16 萬與 2.81 萬家。咖啡則由 19.2 萬、21.6 萬增至 23.8 萬家，後兩年仍各淨增約 2.4 萬與 2.2 萬家。
茶飲的總量成長，可能來自集中度提升
當尾部門店退出，頭部品牌靠新品、會員、外送與區域密度承接需求，總市場仍可成長。這時最重要的不是「還能不能開店」，而是新增門店是否吃掉舊店、同店是否靠促銷才維持。
對加盟品牌而言，總部可能因新店設備與原料出貨而成長，加盟商卻承擔商圈重疊與回本拉長。研究連鎖公司時，總店數和單店 GMV 必須放在同一張表上。
咖啡還有後半場，但不是無限跑道
咖啡每年淨增超過兩萬家，代表滲透率與連鎖化仍在提升；然而淨增數已從 2023 年約 5.28 萬家降至 2025 年約 2.24 萬家，速度明顯正常化。
下一階段的咖啡競爭，會從「哪裡沒有店」轉向「同一條街誰的杯量、毛利與復購更健康」。當好點位被占滿，開店本身不再是答案，門店模型才是答案。
給經營者的檢查表
- 新店有多少銷售是品牌新增，而不是從附近舊店搬過來？
- 閉店率、加盟商續約率與回本期是否改善？
- 同店杯量與客單價的變化，能否覆蓋租金和人工上升？
- 總部成長與加盟商獲利是否同方向？
連鎖品牌最怕的不是少開幾間，而是店愈多、每間愈薄。
淨減門市背後其實有三種力量
第一種是尾部獨立店退出。當平台流量、供應鏈價格與新品速度都向連鎖品牌集中，小店即使產品不差，也可能輸在採購、會員與外送曝光。第二種是同品牌自我汰換，總部關閉低效門市、重整商圈，再把資源集中到更好的點位。第三種則是整個品類供給過剩，新增需求不足以支撐既有店數。三者對產業的意義不同，不能看到關店就一律解讀成衰退。
茶飲連續兩年淨減，若伴隨市場總額成長，代表平均每間存活門市承接的需求可能提高，也代表市場份額正往更有效率的品牌移動。這對龍頭是機會，對加盟商卻未必輕鬆：總部集中度上升，不代表每個加盟點位都能同步受益，尤其同品牌密集展店時，最先被分走的往往是原有加盟商的杯量。
咖啡展店仍有空間，但拐點已出現
咖啡淨增門市仍為正，卻已由一年五萬多家降到兩萬多家，說明市場開始從早期跑馬圈地進入效率競爭。此時新店最容易犯的錯，是拿全國人均杯量低，替一個具體商圈的錯誤選址辯護。產業有空間，不代表每條街都有空間；城市滲透率、辦公人口、外送半徑、競品密度與租金，才決定那一間店能不能活。
我會把門市拆成四個世代：新開未成熟店、穩定同店、需要改造店、準備退出店。只看期末總店數，會把新店開幕的熱鬧和舊店惡化的沉默混在一起。更好的指標是成熟店日均杯量、開店十二個月存活率、閉店損失以及同商圈互相侵蝕程度。
加盟總部與加盟商要看不同報表
總部收入可能來自設備、裝修、原料及管理費，因此只要持續開店，短期財報就可能很好看；加盟商則直接面對租金、薪資與回本壓力。當開店紅利大於單店健康，兩者利益會開始分岔。真正可持續的連鎖，應該願意公布或至少內部追蹤加盟商中位數回本期，而不是只展示最好的一批樣板店。
對投資人而言，健康訊號是總店數成長放慢後，同店、毛利與閉店率改善；危險訊號則是新店愈開愈快，舊店收入愈來愈薄。連鎖業不是比誰把地圖插滿旗子，而是比誰插下去之後，五年後旗子還站著。
資料口徑與策展說明
主要資料來源為國泰海通證券《現製飲品行業深度系列二：從茶咖融合看品類延展的邊界》（2026.08.11）。圖表由 XMY 依報告揭露數據重製，並為台灣讀者改用繁體中文。報告引用的第三方資料與公司數字，各自有不同統計時間與口徑；文中的 2027E、2030E 與開店空間均屬情境估算，不應視為保證。
這是「茶咖融合與品類延展」第 2 篇。策展的目的不是替報告縮寫，而是把每個數字轉成經營者能檢查的假設。
本文為產業研究與個人觀點，不構成投資建議。公司營運、財務與估值資料請以最新公告為準。