茶飲 3,600 億、咖啡 2,600 億：真正的訊號不是誰比較大，而是誰還在加速
2025 年中國現製茶飲仍是較大的市場，但現磨咖啡以 24% 年增率跑得更快。品類融合不是跟風，而是成熟茶飲尋找增量、成長咖啡擴大場景的共同選擇。
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我把國泰海通證券 48 頁的現製飲品研究，重組成 25 個能獨立使用的商業判斷。不是把報告換成繁體中文，而是沿著市場、時段、供應鏈、單店模型、加盟管理、品類延展與資本效率，重新回答：一杯新品，何時能成為第二成長曲線，何時只是替門店多製造一台要洗的機器。
01–03 · 市場規模、門店與人均杯量
04–07 · 茶飲跨咖啡店網、時段、能力與單店模型
08–13 · 咖啡競爭業態、瑞幸、下沉與價格戰
14–17 · 策略路徑產品、古茗、非咖與 2030 情境
18–23 · 品類邊界與案例烘焙、百勝、零售與 7‑Eleven
24–25 · 成長與風險開店空間、公司與風險
圖表為 XMY 依原報告數據重新繪製；文章將「報告資料」、「報告估算」與「XMY 策展判斷」分開呈現。金額若未特別註明，均為人民幣。
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茶飲門店連兩年淨減，咖啡仍年增兩萬家：產業淘汰賽已經分流
2025 年茶飲總門店降至約 40.5 萬家，淨減 2.8 萬家；咖啡增至約 23.8 萬家，淨增 2.2 萬家。市場成長背後，兩個品類處在不同生命週期。
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中國人均一年 15 杯咖啡，全球是 73 杯：下沉市場是機會，也是最容易算錯的夢
人均杯量差距讓咖啡市場看起來還有巨大空間，但低線城市的價格、頻率、物流與品牌教育不同，不能把一線城市模型直接複製。
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從投資咖啡品牌到一萬家門店裝機：茶飲跨咖啡，已從試水進入規模化
2017–2024 年多以子品牌、投資和小規模測試為主；2025 年後，古茗、滬上阿姨、茶百道與蜜雪開始把咖啡直接裝進主品牌門店。
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上午喝咖啡、下午喝茶：跨品類最有價值的不是客單價，而是把冷時段變熱
茶飲偏下午、晚間與休閒場景，咖啡偏早餐、工作日與提神需求。兩者互補的本質，是用同一份租金和人力服務更多消費任務。
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茶飲做咖啡能省下什麼？九種能力可以複用，但咖啡豆與萃取不能假裝會
門店、會員、奶果原料、外送與加盟管理都能沿用；咖啡豆烘焙、拼配、萃取穩定、設備維護與專業心智，仍需重新補課。
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一台 8 萬元咖啡機，日賣幾杯才回本？茶飲店跨咖啡的單店模型
報告模型顯示，若咖啡訂單全是純新增，日均約 5.4 杯即可覆蓋設備折舊；若只有 20%是新增，損益平衡升至 26.9 杯。關鍵不在杯量，而在純增量。
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咖啡店不只一種生意：從第三空間、快取店到寄生店，成本結構完全不同
連鎖大店賣空間，小店賣效率，便利店與店中店賣既有流量。中國咖啡連鎖化率接近 40%，下一輪整合會由不同模型共同完成。
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瑞幸為什麼斷層領先？不是 9.9 元，而是把人、貨、場做成同一套系統
2023 年瑞幸 GMV 市占約 21.8%、出杯量市占約 31.7%；截至 2026 年 4 月，門店約 3.12 萬家。價格只是入口，系統效率才是壁壘。
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咖啡價格戰降溫後，星巴克往體驗走、庫迪往效率收：競爭開始分岔
2024 年下半年後頭部品牌折扣收縮，瑞幸客單價回升；星巴克推千店千面與在地體驗，庫迪則終止全場 9.9 元並放慢展店。
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幸運咖放慢展店、挪瓦寄生便利店：下沉咖啡的兩條低成本路徑
幸運咖靠蜜雪供應鏈、平價與校園點位，2026 年轉向提質增效；挪瓦用店中店嵌入便利店、網吧和加油站，把租金與人力變成合作方的既有成本。
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咖啡價格戰沒有結束，只是變聰明了：從全場 9.9 元轉向早鳥、首杯與校園券
古茗、茶百道、滬上阿姨與茶顏悅色用 2.9–8.9 元活動教育新客，咖啡品牌則收縮全場折扣。未來是結構性、常態化、精準分層的價格競爭。
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現製飲品最後比的不是新品，而是供應鏈 × 營運：兩種能力共同決定單店上限
供應鏈決定成本、穩定與新鮮；營運決定 SOP、加盟執行、出杯與體驗。爆品能拉高一季杯量，系統能力才能支撐一萬家店。
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茶飲品牌不該先挑戰精品咖啡：美式做標準化，奶咖果咖做差異化
美式原料少、損耗低，適合測試基礎能力；常溫奶咖適合大規模加盟；鮮奶鮮果能建立品質差異，但會把冷鏈與損耗難度一起帶進來。
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古茗為什麼可能是茶飲跨咖啡最值得看的案例？它把『新鮮』延伸，而不是另造人格
古茗從 2,000 家咖啡機門店擴到超過 1.2 萬家，用鮮奶、30 天豆週期、下沉店網與 8.9 元活動，把既有品牌能力搬進咖啡。
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瑞幸的反擊：用 3.6 萬家店守入口，再用非咖把下午也拿走
瑞幸 2025 年淨增超過 8,700 家店，短期稀釋同店；但非咖杯量已超過 20%，輕乳茶首月賣 4,400 萬杯，正把咖啡網路變成全時段飲品網路。
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2030 年茶飲品牌可能拿走三成咖啡市場？先看懂這個情境測算的真正含義
報告估算 2030 年茶飲品牌咖啡銷售額約 1,043 億元、占咖啡市場 30%；咖啡品牌茶飲約 565 億元、占茶飲市場 13%。這是能力不對稱的結果，也是情境而非保證。
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品類延展不是菜單加法：用心智、壁壘、系統效率判斷第二成長曲線
標準化愈高、能力複用愈多，跨品類愈容易；現場加工、短保、冷鏈與服務愈重，組織難度愈高。做得更多，不等於系統更有效率。
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服務業怕現場塞車，零售業怕貨架變倉庫：兩種連鎖拓品類的風險完全不同
服務型連鎖的瓶頸是人、設備、排班與等待；零售型連鎖的瓶頸是選品、周轉、陳列與損耗。零售跨現製服務，通常比服務業賣關聯商品更難。
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茶咖品牌做早餐，為什麼中央廚房＋門店復熱，比每店現烤更合理？
烘焙能補早餐與搭售，但也帶來短保、日配、設備、早班和食安。多數飲品品牌適合把複雜度留在中央端，門店只做復熱與組合。
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KCOFFEE、KPRO 為什麼能替肯德基加業績？『肩並肩』模式把新品牌的昂貴部分省掉了
KCOFFEE 可為母店帶來中個位數增量，KPRO 約貢獻 20%；兩者共享空間、人力、供應鏈、會員與外送入口，先做店中店，再決定能否獨立。
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量販零食變省錢超市、鍋圈從火鍋走向一日四餐：零售擴品類要先守周轉
飲料、雞蛋、紙品容易補頻率；短保麵包與凍品提高家庭場景；現烤、熟食與咖啡則把零售帶進服務業。每往前一步，都要付出更多履約成本。
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7‑Eleven 的啟示：品類延展的最高境界，不是什麼都賣，而是成為生活作業系統
日本 7‑Eleven 從 24 小時、共同配送、POS 到一日三配鮮食，再加入繳費、ATM、票務與配送。它靠單品管理，把更多任務裝進高密度網路。
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茶飲 68 萬家、咖啡 40 萬家：2030 開店空間怎麼估，哪裡最容易高估？
報告以人均杯量、客單價、單店收入與連鎖化率推估 2030 年茶飲 68 萬店、咖啡 40 萬店；這是產業容量，不是每個品牌都能分到的店數。
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古茗、蜜雪、瑞幸、百勝、鳴鳴很忙、鍋圈：六家公司，其實是六種系統能力
古茗看冷鏈與區域密度，蜜雪看工業化與平價網路，瑞幸看數位飛輪，百勝看肩並肩孵化，鳴鳴很忙看商品效率，鍋圈看家庭餐食協同。
閱讀完整文章與圖表主要策展來源：國泰海通證券《現製飲品行業深度系列二：從茶咖融合看品類延展的邊界》（2026.08.11）。本文系列為產業研究與個人觀點，不構成投資建議；預測與公司數據具有時間性，請以最新公告為準。