遠雄建設：把工地廢料，變成品牌的語言

迷你紅磚的原料，有一部分來自台北大巨蛋球場的廢棄紅土。

2026年3月，遠雄文教公益基金會把這些紅土篩選後和碎磚混製，交到一群三年級學童手上，當成「校園建築教育」2.0版的教材（安傳媒，2026年）。

我覺得這個畫面，濃縮了遠雄建設這幾年在品牌上想做的事：把原本要清運掉的東西，變成別人願意拿在手上的東西。

不過，一家公司想被記住的樣子，和外界實際記住的樣子，常常不是同一個。遠雄正好是落差很明顯的例子。

一個1997年成立的基金會，撐起每年固定的行程

遠雄最穩定的品牌行動，不在建案裡，在基金會。

根據遠雄建設2025年度永續報告書，遠雄文教公益基金會在1997年底成立，2016年起推動公益修繕，2025年投入1,284萬元，受惠12,250人次。集團的「熱血接力賽」捐血活動，2025年是第10屆，全台6場，募得1,046袋血。和遠雄海洋公園合作的「校園環境教育列車」，2025年是連續第6年，走進8所學校。基金會的「校園建築教育」，同一年也走進全台16所學校，帶了逾1,000名學童。

這些活動有一個共同點：每年差不多時間出現，對象也大致固定。

我會把它看成遠雄品牌的底盤。它不會讓人一聽到名字就浮現某個畫面，卻讓學校、捐血中心、社福團體年年和這個名字打交道。這種關係很安靜，但很耐用。

坦白說，修繕、捐血、耶誕送禮，很多上市建商都在做。這一層能讓人覺得遠雄「一直都在」，很難讓人覺得「只有遠雄會這樣做」。

這不是缺點。底盤本來就不負責被記住，它負責的是：當名字被質疑的時候，還有一些實際做過的事可以拿出來。

品牌要有辨識度，得靠另一條線。

真正有辨識度的，是把廢料攤開給人看

那條線是營建廢棄物。

中央社2024年的報導提到，遠雄建設從2020年起和設計團隊META Design合作「工地計劃」，到報導當時已把1萬8522公斤營建廢棄物再生利用；META Design在松山文創園區推出的「無用之用」展覽，也展出了這項計畫（中央社，2024年）。

永續報告書則記錄這個計畫從1.0做到4.0，把拆除與裝修留下的木模板、金屬管、石材餘料，改成總部辦公空間的家具與裝置藝術。2025年11月，遠雄又和META Design等夥伴，在竹東音樂巷揭幕替原住民弦樂團親愛愛樂打造的「大用食光」永續餐廳，空間用的也是工地回收建材。

我認為這條線有兩個地方做對了。

第一，題目來自本業。建商每天都在產生廢料，拿自己的廢料談永續，比談一個和工地無關的公益題目更有說服力，也比較不怕被反問「那你們自己呢」。

第二，合作夥伴固定。META Design從總部改造、展覽一路合作到餐廳，同一組設計語彙反覆出現，比每年換一個合作對象更容易累積印象。

永續要變成品牌聯想，得先變成一般人看得到、摸得到、帶得走的東西。

這條線也有時間差。2021到2024年，工地再生大多發生在總部內部，外人不容易看到。真正對外巡迴的「好室智造所」，2025年8月才從台中港出發，之後巡迴台中七期、台南與高雄（工商時報，2025年）；永續報告書記錄這趟巡迴30天共78場、1,840人次參與。

目前公開資料裡，這樣的對外巡迴只有2025年這一屆。它會不會變成年年都有的固定行程，決定了「再生」能不能從一個專案，長成遠雄名字底下固定會出現的東西。

2025年，才替這些事找到一句話

基金會運作了將近三十年，工地再生也做了五年，但一直到2025年7月，遠雄才宣告進入「轉型元年」，把「永續」與「共享」納入品牌核心價值，並以「美好共生」作為品牌主張（安傳媒，2025年）。永續報告書裡的完整寫法是「美好共生 Living Better」，品牌願景則是「成為最友善地球的建設事業」。

2026年9月，遠雄推出一支動畫敘事的品牌影片，新官網則定位為「利害關係人溝通平台」（中央社財經訊息平台，2026年）。

品牌轉型也不只發生在對外溝通。2018年由董事長推動的內部研發機制FG Next，2026年1月舉辦年度成果發表會，219人參加，分享把永續與共享放進產品設計的成果。我會把這看成轉型能不能落地的指標：口號要進到產品設計，住戶才感受得到。

我的解讀是，遠雄走的是先有行動、後有口號的順序。這個順序沒有錯，口號背後有多年的事實撐著，比較不會被當成空話。

代價是，前面多年的投入分散在基金會、工地計畫、永續報告書等不同名目下，外界很難自己把它們串成一個故事。永續報告書在2023到2025年連續三年拿下TCSA台灣企業永續獎的報告書金獎，資訊揭露很完整，但報告書的讀者多半是投資人，不是正在看房的家庭。

名字的另一半，掛在大巨蛋上

談遠雄的品牌聯想，繞不開大巨蛋。大巨蛋由遠雄巨蛋事業股份有限公司和台北市政府簽約，從簽約到2023年取得使用執照，中間歷經市府勒令停工、變更設計與多次審查（中央社大事記）。這家公司和遠雄建設是集團內的不同法人，不過遠雄建設當時持股28%，是它的最大單一股東（工商時報，2020年）。

對一般人來說，這層法人區分幾乎不存在。2024年PTT有一篇文章，發文者就是因為大巨蛋的新聞，開始懷疑遠雄住宅的品質（PTT，2024年）。在這串討論與後續回文裡，有幾位網友提到遠雄交屋後有問題會負責處理，也有網友認為它的成屋價格普遍高於區域行情（PTT回文）。這是少數網友的經驗談，不能推論成多數住戶的感受。

我的看法是，當集團裡最常上新聞的資產不是住宅，建設公司的品牌工作就得在別人的聲量底下慢慢累積。遠雄用「再生」回應，方向清楚，只是這個回應需要的時間，比新聞週期長得多。

回頭看開頭那塊小紅磚，就更有意思了。基金會把大巨蛋球場的廢棄紅土做成孩子手上的教材，等於把外界最常討論的那座建築，轉成一堂談再生的課。這是不是刻意的品牌安排，從公開資料看不出來；但它示範了一種做法：不迴避大家最熟悉的那個名字，而是替它加上新的意思。

要把本文的品牌觀察和實際住宅案放在一起看，台灣房地產喵的遠雄建設建案與成交資料逐案列出了各地案子。

留給經營者的問題

遠雄的案例讓我記下三件事。

永續要從本業長出來，才有說服力。合作夥伴要固定，印象才會一層一層疊上去。口號可以晚到，但行動不能斷。

如果要我挑遠雄最值得同業參考的一件事，會是它讓廢料這個題目，在不同年份、不同場地反覆出現。題目沒換，記憶才有機會累積。

還有一件比較少人談的事：如果你的名字同時掛在集團其他事業上，你沒辦法決定別人先想到哪一件，只能決定自己長期在做哪一件，並讓它夠具體、夠常出現。

當別人聽到你的名字，先想起的不是你想被記住的那件事，你準備用哪一件做得夠久的事，把聯想慢慢拉回來？

利益揭露：作者與亞昕有合作；本文依公開資料整理，品牌分析為作者觀察。