員工薪酬差距是海外車廠的成本包袱，也是技術與品牌能力的來源

海外人工成本較高，直接反映在費用轉換

報告整理 2025 年員工薪酬占總成本：海外豪華品牌車廠 13.3%、海外大眾品牌車廠 11.7%、中國自主品牌車廠 9.1%、新創電動車廠 4.7%。但新創電動車廠揭露薪酬的公司較少，數字只能作參考。

以營收為分母，海外豪華品牌車廠 12.1%、海外大眾品牌車廠 11.0%、中國自主品牌車廠 9.9%，差距約 1 至 2 個百分點。海外車廠較高毛利，有一部分被較高人工成本吸收。

薪酬效率應該用產出衡量，不是只追求占比下降

員工薪酬同時支撐工程、設計、軟體、通路、法規與品牌。若簡單把人力支出當成可刪費用，可能損害長期產品能力；反過來，高薪也不能替低效率開脫。

更好的指標包括每名員工營收、每名研發人員對應的平台與車型數、軟體收入、上市週期及品質成本。薪酬比率只是入口，不是結論。

人工成本差距，既是地區條件，也是企業選擇

海外豪華與海外大眾品牌車廠的員工薪酬占總成本分別約 13.3%與 11.7%，高於中國自主品牌車廠的 9.1%。其中包含歐美與日本較高的薪資、福利、退休金、工會制度與資深員工結構，也反映成熟車廠在全球研發、設計、品牌與通路維持龐大團隊。

中國自主品牌車廠較低的薪酬占比，是中國製造成本與工程人才供給的一部分優勢；但隨著軟體、自動駕駛、晶片與海外營運人才競爭，關鍵職位薪酬可能快速上升。企業不能假設今天的人力成本差距會永久存在，更不能只靠延長工時維持效率。

新創電動車廠的員工薪酬數字因揭露公司少，不能和其他分組做過度精準比較。樣本有限時，最好的做法不是忽略，而是降低結論強度，回到個別公司查看員工數、薪酬、股份給付與人均營收。資料不完整仍可以分析，只是不能裝作尺有刻到小數點後兩位。

高薪是否值得，要看人才創造的可複用資產

汽車產業的人才產出不只在當期銷售。工程師建立的平台、程式碼、測試工具與製造方法，可以跨車型重複使用；設計與品牌團隊建立的信任，能支撐更高成交價；海外法規與通路人才則能縮短進入新市場的時間。若這些能力可複用，高薪可能是投資，不只是費用。

相反地，組織層級過多、重複開發、專案頻繁改向與內部協調，也會讓薪酬變成低效率。評估人力成本應看人均營收、人均毛利、每位研發人員支撐的車型數、專案準時率、離職率與品質事件，而不是只比較平均薪資高低。

電動化轉型期間，傳統車廠可能同時維持燃油車與電動車兩套人才結構，新創車廠則要補齊製造、售後與品質能力。兩者都會出現短期人力重疊。管理重點是設定明確的技術與產品里程碑，讓重疊有期限；否則轉型成本會從暫時現象變成永久組織。

• 把現金薪酬、退休福利與股份給付放在一起。
• 用人均產出與平台複用衡量效率。
• 關注關鍵人才流失與組織重複，不把裁員當成唯一效率答案。

再多問一層

人力效率也需要觀察外包。把工程、測試或客服轉給供應商，帳面薪酬會下降，相關成本卻可能移到研發、銷貨成本或專業服務費；只有把內外部人力合併，才看得到真實投入。