董事長的故事，是品牌資產還是風險？

外界提到你的公司時，最先想到的是一棟房子、一場活動，還是一個人？

在我整理的 30 家建商裡，有好幾家的答案是人。潤泰一再被轉述的重建故事，新聞標題掛的是集團總裁的名字；長虹董事長有一串媒體封號；龍寶董事長今年接下一個國際不動產組織的世界總會長；元利在新聞裡代表公司發言的，常常不是登記上的董事長；亞昕的六隻小豬，則是董事長自己發想的故事。

這篇不評論任何一位經營者。我只想談一件事：董事長的故事，什麼時候會變成公司的資產，什麼時候會變成公司的風險。

我的答案先說在前面：差別不在故事好不好，而在它有沒有從一個人身上，轉進一個不需要他出場也能運作的地方。

我說的風險，指的是交接

先說清楚，這裡的「風險」和任何人的作為無關。

董事長的故事有三個明顯的優點：媒體喜歡寫人，所以曝光快；一個具體的人，比一句口號可信；而且幾乎不用額外預算。在我看來，不少建商的品牌，最早是這樣長出來的。

我說的風險，是交接。故事放在一個人身上，就會跟著他的行程、職務與任期移動。公司沒辦法替他出席，也沒辦法把他的封號登記成公司的東西。

潤泰與長虹：故事和聲量，記在個人身上

位在辛亥路與汀州路交叉口的潤泰雙子星，2012 年在自主檢查中被查出可能是海砂屋；做這項檢查的，是集團的潤泰創新。2018 年 8 月，重建後的房子交還原住戶，重建費用不由住戶負擔（中央社，2018 年）。

2026 年 5 月 26 日，潤泰集團總裁尹衍樑辭世（中央社，2026 年）。隔天，一則回顧他生平的新聞，標題選的正是這次重建（NOWnews）。

我注意到的是時間差：重建發生在 2012 到 2018 年，回顧出現在 2026 年。一個好故事的效期，常常比說故事的人更長。

我會把這看成第一種綁定：一件由公司出資、執行的重建，在外界的記憶裡，被記到了一個人名下。

這種綁定讓故事有溫度，也有一張清楚的臉。風險在於，臉會離開。辭世當天，集團對外說明，專業經理人的體制與接班安排都已就位。日常經營有制度可以接；比較難接的，是外界對「出了事會負責」的那份期待。那份期待當初是被一個具體決定建立起來的，下一次也需要具體的行動來更新。

長虹的情形不太一樣。長虹的李文造身上，有「房市鐵嘴」「最誠實建商」等封號；2025 年底，工商時報還請這位董事長預測隔年的房市（工商時報）。

同一組專訪的另一篇，談的是接班：長子李耀中任長虹建設總經理，次子李耀民任副總經理，長女李如華擔任長虹教育基金會執行長（工商時報）。

我會把這看成第二種綁定：公司最響亮的聲音，屬於一個人。封號可以替公司打開知名度，卻沒辦法交棒；「房市鐵嘴」屬於李文造個人，不會自動傳給接班的人。

長虹的條件其實不差。接班團隊是家人，基金會也由家人主持，品牌敘事比較不容易斷掉。真正要做的，是讓外界除了董事長的房市判斷之外，也聽得到公司其他的聲音。

龍寶與元利：光環屬於誰

2026 年 6 月 12 日，龍寶建設董事長張麗莉接下 FIABCI 世界總會長一職，就任地點在維也納。財訊的報導指出，在 FIABCI 的歷史上，她是第一位擔任世界總會長的華人女性（財訊）。

龍寶官網的經營者理念頁，也記錄了她從 2023 年起參與張老師基金會的活動（龍寶官網）。

這些都是董事長個人的職務與參與，我不把它們算成龍寶建設的公司資產。

但龍寶有另一樣東西。1990 年，龍寶成立才一年，就有了一間關係企業經營的藝術空間：臻品藝術中心（龍寶官網）。它不屬於任何一個建案；在我看來，它也是一個不必董事長出席就能運轉的載體。

我會把龍寶看成一個對照：同一家公司裡，個人光環和組織資產同時存在。前者曝光大，後者跑得久。能留在「龍寶」這兩個字上的，比較可能是後者。

元利則是另一個方向。元利的公司登記資料上，董事長是蔡建生（公司登記資料）。但在我讀到的新聞裡，代表元利發言的是林敏雄。中央社 2026 年 5 月的報導，給他的頭銜是全聯實業與元利建設的董事長，也提到元利在信義計畫區的四季酒店預計隔年開放入住（中央社）。

我會把這看成第三種綁定：公司的臉，是一位主要身分在別處的企業家。好處是信任來得快，新案不必從零開始；代價是聯想容易流向那位企業家更出名的事業，而不是元利本身。

四季酒店也是一樣。它還沒開幕，對外談它的也是林敏雄，現在還不能算進元利建設的品牌資產。

亞昕：董事長發想，角色今年才登場

第四種綁定，是董事長親自當了故事的作者。亞昕的六隻小豬，最初是董事長姚政岳的構想：三隻小豬的老故事，被改成房子從稻草、木頭一路進步到隔震的過程（今周刊）。

這種綁定和前三種不同。故事的起點是個人，但角色、繪本、公仔與表演這些載體，原則上可以歸公司所有。

不過，它目前只有 2026 年一年的紀錄。同一篇報導也寫到，這些繪本、公仔與演出，另一個目的是讓客人來看房時多一個話題。角色能不能離開董事長、也離開案場獨立存在，要看第二年、第三年的表現。

帶回公司的三個問題

把五家放在一起，我會用三個問題判斷董事長的故事是資產還是風險。

第一，故事記在誰名下？潤泰的重建由潤泰創新執行，記憶卻掛在總裁身上；龍寶董事長的國際職務是她個人的；元利的四季酒店還沒開幕，外界聽到的是林敏雄的說法。先分清楚，才知道哪些能寫進公司的品牌帳。

第二，有沒有一個不需要他出場的載體？龍寶的臻品藝術中心、長虹的教育基金會，都是現成的例子。載體不一定要大，一個固定的活動、一份每年更新的紀錄都算。

第三，故事承諾的事，產品接不接得住？潤泰的故事講負責，六隻小豬講安全。故事越具體，外界越會拿它去量房子與服務。

董事長的故事本身沒有好壞；留在一個人身上，它是風險；轉進組織裡，它才是資產。

我也想提醒一件容易被忽略的事：轉存需要時間，而且最好趁當事人還在台前時開始。等到需要交棒那天才整理，很多細節已經只存在一個人的記憶裡。

如果明年換一位董事長，你們的品牌故事裡，有哪一段不必改寫？

利益揭露：作者與亞昕有合作；本文依公開資料整理，品牌分析為作者觀察。